{"id":1722,"date":"2022-01-31T15:05:27","date_gmt":"2022-01-31T14:05:27","guid":{"rendered":"http:\/\/wordpress.p22932.webspaceconfig.de\/?page_id=1722"},"modified":"2022-02-15T11:17:31","modified_gmt":"2022-02-15T10:17:31","slug":"case-study-tarent-solutions-gmbh","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/organisation-transformation.org\/case-study-tarent-solutions-gmbh\/","title":{"rendered":"Case Study &#8211; tarent Solutions GmbH"},"content":{"rendered":"\t\t<div data-elementor-type=\"wp-page\" data-elementor-id=\"1722\" class=\"elementor elementor-1722\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-inner\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-section-wrap\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-f62d260 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"f62d260\" data-element_type=\"section\" 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Bis dahin waren wir um die Projekte der damaligen zwei Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer organisiert. Nachdem wir erkannt haben, dass diese Struktur f\u00fcr das wachsende Gesch\u00e4ft nicht mehr passend war, haben wir eine Bereichsstruktur eingef\u00fchrt. Die Bereiche verstanden sich als Profit-Center und die Bereichsleiter waren sowohl f\u00fcr Vertrieb als auch die Operation verantwortlich. Das hat zu Parzellen und Z\u00e4unen gef\u00fchrt \u2026<\/p><p><b>Was meinen Sie damit?<br \/>BARTH:<\/b> Die Bereichsleitungen waren gute Projektmanager, zum Teil auch gute F\u00fchrungskr\u00e4fte, verf\u00fcgten aber \u00fcber keine Expertise in Vertriebsarbeit. Sie konnten daher die Leistungen des Bereichs nicht verkaufen. Eine weitere Herausforderung war, dass die Bereiche unter Druck standen, f\u00fcr sich alleinstehend wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Das hatte zur Folge, dass Bereichsleitungen nur wenig bereit waren, andere Bereiche bei Kapazit\u00e4tsengp\u00e4ssen zu unterst\u00fctzen, da diese im Zweifelsfall in den eigenen Projekten gefehlt h\u00e4tten. Bei einem Unternehmen, das auf Projektgesch\u00e4ften aufbaut, war das ein echtes Grundsatzproblem.<\/p><p><b>Was hat bei Ihnen ein Umsteuern ausgel\u00f6st?<br \/>BARTH:<\/b> Der Ausl\u00f6ser war, zu erkennen und wahrzunehmen, was bei uns zu dem Zeitpunkt nicht gut funktionierte. Dabei half uns, dass einer meiner Kollegen und ich von au\u00dfen als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und Teilhaber mit frischem Blick auf die Organisation geschaut haben. Gleichzeitig kamen wir beide aus eher \u201eunproduktiven hierarchischen\u201c Strukturen von Gro\u00dfunternehmen und hatten eine Sehnsucht und eine Vision, im eigenen Unternehmen Arbeit anders und transparenter umzusetzen. Insofern waren wir beide sicherlich wichtige Ausl\u00f6ser f\u00fcr den dann angesto\u00dfenen Wandel \u2013 aber am Ende mussten alle vier Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer am selben Strang ziehen.<\/p><p><b>Hatten Sie zu diesem Zeitpunkt eine klare Vorstellung davon, wohin sich das Unternehmen<br \/>entwickeln sollte?<br \/>BARTH:<\/b> Nein, wir hatten kein fertiges in Detail ausgepr\u00e4gtes Zielbild in dem Sinne, dass uns genau klar war, wie die Organisation in einigen Jahren ausschauen w\u00fcrde. Vielmehr hat uns angeleitet, dass wir Arbeit transparent und anders organisieren wollen: Weg von konzernartigen Kommunikationsstrukturen, vom \u00dcbereinandersprechen, von der Eskalation in Linien \u2013 in denen man als Chef einen E-Mail-Thread erh\u00e4lt, in dem sich Mitarbeiter verschiedener Hierarchieebenen gegenseitig beschimpfen. Wir wollten Zeit haben, uns wirklich um die Entwicklung unseres Gesch\u00e4fts zu k\u00fcmmern. Diese Sehnsucht, wie wir gerne arbeiten w\u00fcrden, war f\u00fcr mich pers\u00f6nlich und wie ich glaube, f\u00fcr uns alle der Haupttreiber.<\/p><p><b>Wie sind Sie dabei vorgegangen?<br \/>BARTH:<\/b> Begonnen haben wir damit, dass wir 2016 die Profit-Center abgeschafft haben und die fachliche und disziplinarische F\u00fchrung der Bereichsleitungen getrennt haben. Gleichzeitig haben wir eine gemeinsame Personaldisposition eingef\u00fchrt und noch einmal sehr genau gemeinsam definiert, was wir unter disziplinarischer F\u00fchrung verstehen. Hier haben wir u. a. einen Fokus auf Personalentwicklung gelegt \u2013 wir bezeichnen das als \u201emenschliche F\u00fchrung\u201c. Gleichzeitig haben wir mehr Verantwortung an die Mitarbeiter gegeben, sodass wir bei uns eigentlich keinen Prozess mehr haben, der regelhaft eine disziplinarische F\u00fchrungskraft erfordert. Diese ersten Erfahrungen haben wir dann regelm\u00e4\u00dfig in unseren Management Retreats reflektiert und dabei erkannt, dass unser Ansatz dem agilen Management sehr nahe kommt: Entscheidungen in die Fl\u00e4che bringen, Trennung von fachlicher und disziplinarischer F\u00fchrung, ein hoher Grad an Selbstst\u00e4ndigkeit bei den Teams. Das haben wir dann \u00fcber die Jahre immer weiter entwickelt mit Prinzipien, denen wir folgen. Dabei haben wir die Entwicklung immer mehr als von Mitarbeiter:innen getriebenen Prozess gestaltet, indem wir uns kontinuierlich weiter auf den Weg der Selbstorganisation begeben haben.<\/p><p><b>Wie kann man sich den selbstorganisierten Alltag heute vorstellen?<br \/>BARTH:<\/b> Im Laufe der Jahre haben wir beispielsweise f\u00fcr Themen, die eigentlich eine Stabsfunktion erfordern, ein Government-Werkzeug entwickelt, das sich bei uns Fokusgruppen nennt. Mitarbeiter:innen, die ein Problem haben, k\u00f6nnen eine Gruppe bilden, sich gemeinsam ein Ziel mit Frist setzen und einfach loslegen. Entscheidungen der Fokusgruppe m\u00fcssen mit allen Betroffenen abgestimmt werden. Wenn alle Mitarbeiter:innen betroffen sind, organisieren wir eine sogenannte \u201eSpeakers-Corner\u201c-Veranstaltung, in der die Gruppe erkl\u00e4rt, wor\u00fcber sie eine Entscheidung erwirken m\u00f6chte \u2013 und diese Entscheidung unterliegt dann in dieser Veranstaltung keinem demokratischen Prinzip, sondern dem Konsent-Prinzip. Das bedeutet: Wenn niemand ein plausibles Gegenargument hat, dann findet es so statt, wie die Gruppe es zur Entscheidung vorgelegt hat. F\u00fcr l\u00e4ngerfristig relevante Themen, wie die Mitarbeiter:innenentwicklung, die Entwicklung neuer Gesch\u00e4ftsmodelle oder das Recruiting, haben wir Service-Boards \u2013 also langfristig bestehende Gruppen gebildet. Dadurch sind viele Themen nicht mehr an eine Fachabteilung gebunden, sondern an eine Anzahl Mitarbeiter:innen, die sich f\u00fcr das Thema interessieren. Diese Boards verantworten dabei auch das teilweise nicht unerhebliche Budget.<\/p><p><b>Was ist f\u00fcr Sie bei Selbstorganisation entscheidend?<br \/>BARTH:<\/b> Entscheidend bei der Selbstorganisation ist, nicht einzugreifen, auch wenn man es selbst anders gemacht h\u00e4tte, und Vertrauen in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter:innen zu legen. In sehr vielen F\u00e4llen sind durch dieses Vorgehen sehr erfolgreiche und wichtige Entwicklungen angesto\u00dfen und umgesetzt worden. Nennen kann man hier die Einf\u00fchrung einer neuen Kommunikationsplattform f\u00fcr die Mitarbeiter:innen, die Verabschiedung der Vision, die Entwicklung einer Verfassung, aber auch ganz technische Dinge wie das \u00fcber Bord Werfen und Neufassen des \u201eEntwicklungstechnologie-Stack\u201c \u2013 also die Systemlandschaft, die wir als Unternehmen zur Organisation unserer Arbeit nutzen.<\/p><p><b>Wie haben F\u00fchrungskr\u00e4fte und die Mitarbeiter:innen diese Ver\u00e4nderung erlebt?<br \/>BARTH:<\/b> Es war f\u00fcr alle eine Umstellung und pers\u00f6nliche Ver\u00e4nderung. F\u00fcr die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte bedeutet es eine Erleichterung, sich nicht mehr um Alltagsorganisation k\u00fcmmern zu m\u00fcssen, sondern viel mehr Zeit zu haben, um beispielsweise Querschnittsaufgaben f\u00fcr die Gesamtorganisation zu \u00fcbernehmen. Allerdings gab es auch F\u00fchrungskr\u00e4fte, die nicht bereit waren, diese Entwicklung zusammen mit uns zu gehen und sich zu ver\u00e4ndern, und diese haben dann die Firma auch verlassen.Bei den Mitarbeiter:innen ging es eher darum, die \u00c4ngste zu \u00fcberwinden, dass der Arbeitsalltag nicht funktioniert und die Struktur fehlt. Dies hat sich aber im Laufe der Zeit gekl\u00e4rt. Das Ausf\u00fcllen der neuen Rollen in den Fokusgruppen ist den Mitarbeiter:innen zun\u00e4chst auch nicht leicht gefallen. So brauchten Fokusgruppen am Anfang, um erfolgreich zu sein, eine Unterst\u00fctzung durch Mitglieder des erweiterten Managementkreises. Mittlerweile ist das aber nicht mehr so. Die Beteiligung an den verschiedenen Formaten ist auch sehr unterschiedlich. \u00dcber die Jahre hat sich ein Kreis von etwa 20 % der Mitarbeiter:innen herauskristallisiert, die sich sehr breit im Unternehmen in unterschiedlichsten Kontexten engagieren, w\u00e4hrend sich die anderen eher auf ihre fachlichen Aufgaben konzentrieren.<\/p><p><b>Was waren aus Ihrer heutigen Sicht die Erfolgsfaktoren f\u00fcr die Transformation ihrer<br \/>Arbeitsweise?<\/b><br \/><b>BARTH:<\/b> Es gab mehrere wichtige Aspekte. Zun\u00e4chst haben wir als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer an einem Strang gezogen, und f\u00fcr uns als Unternehmer im Unternehmen war dabei die Ernsthaftigkeit des Vorgehens wichtig. Dann haben wir von Anfang an auf Transparenz gesetzt \u2013 auch in unangenehmen Situationen, wenn es beispielsweise um Entlassungen ging. Mit dem zunehmenden Wissen der Mitarbeiter:innen wurde auch die immer st\u00e4rkere Beteiligung und Einbeziehung in die Unternehmensentwicklung m\u00f6glich. Und schlie\u00dflich war das evolution\u00e4re Vorgehen zentral: Indem wir Dinge ausprobiert, sie reflektiert und diese immer wieder angepasst haben, wenn es nicht funktioniert hat.<\/p><\/div>\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-inner-section elementor-element elementor-element-d8c1287 animated-slow elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default elementor-invisible\" data-id=\"d8c1287\" data-element_type=\"section\" data-settings=\"{&quot;background_background&quot;:&quot;classic&quot;,&quot;animation&quot;:&quot;fadeIn&quot;}\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-row\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-50 elementor-inner-column elementor-element elementor-element-5d38fd8\" data-id=\"5d38fd8\" data-element_type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-column-wrap 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interagieren<\/span>\n\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-50 elementor-top-column elementor-element elementor-element-6fed9cb\" data-id=\"6fed9cb\" data-element_type=\"column\" data-settings=\"{&quot;background_background&quot;:&quot;classic&quot;}\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-column-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-4da0fdc elementor-button-align-stretch elementor-widget elementor-widget-form\" data-id=\"4da0fdc\" data-element_type=\"widget\" data-settings=\"{&quot;step_next_label&quot;:&quot;N\\u00e4chster&quot;,&quot;step_previous_label&quot;:&quot;Voriger&quot;,&quot;button_width&quot;:&quot;50&quot;,&quot;step_type&quot;:&quot;number_text&quot;,&quot;step_icon_shape&quot;:&quot;circle&quot;}\" 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elementor-clearfix\">\n\t\t\t\t<p>Tiefgreifende Ver\u00e4nderungen <strong><em>verstehen<\/em><\/strong>, <em><strong>erm\u00f6glichen<\/strong><\/em> und <em><strong>gestalten<\/strong><\/em><br \/><br \/><\/p>\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-25 elementor-inner-column elementor-element elementor-element-2e3ca53\" data-id=\"2e3ca53\" data-element_type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-column-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-29c5bce elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"29c5bce\" data-element_type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t<h4 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Kontakt<\/h4>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div 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Buch<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<li class=\"elementor-icon-list-item\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<a href=\"https:\/\/organisation-transformation.org\/?page_id=53\">\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<span class=\"elementor-icon-list-text\">Aktuelles<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<li class=\"elementor-icon-list-item\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<a href=\"https:\/\/organisation-transformation.org\/?page_id=49\">\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<span class=\"elementor-icon-list-text\">\u00dcber das Buch<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t\t\t<\/ul>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<footer class=\"elementor-section elementor-top-section 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\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie war die Ausgangssituation vor dem Start der Transformation?BARTH: Nach unserer Gr\u00fcndung 2001 sind wir sehr schnell gewachsen, was bspw. dazu gef\u00fchrt hat, dass wir erst 2012 unser erstes Organigramm entwickelt haben. 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